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团队创始者的升华

发布时间:2018-03-15 10:15:27    作者:    来源:中国保险报网

□赵飞

营销团队的发展,无论是从无到有的自建,还是成长于原生团队后的脱离,对团队主管来说都是一个创业的过程。在这条创业路上,有初创,有发展,有跃升,有跨越。对主管和团队来说,都要经历一系列的蜕变,才能获得更大更持久的发展动力。

管理模式多层化。在团队创建和发展的初期,大家基本都是“个体户”式的经营状态,增员、陪访、辅导、追踪…一个人要管理几个、十几个业务伙伴,事无巨细亲力亲为。慢慢的,我们会发现事情越来越多,时间越来越不够用,团队的发展到了一个瓶颈,忙了增员就顾不上陪访,出去陪访又没时间辅导,抽出时间来辅导,追踪又耽误了…疲于应付之余,我们不得不承认一个人的精力终究是有限的。

此时,我们必须认识到,要在团队管理层次和方法上进行改变,分层管理,充分授权,提高管理效率。将团队最初沉淀下来的核心骨干培养成中层主管,由他们再辅导一批基层组经理,将管理动作通过分层递进的方式传导到一线伙伴。不仅提高了管理覆盖面,更建立起营销员职业晋升的榜样示范体系,形成梯队成长、分级晋升的良好氛围。

自我职能专业化。从“个体户”模式一路走来的团队主管,在面临管理升级的要求时,必须坚决从销售事务剥离。因为如果业务不放手,一个人的精力有限,这样必定又回到了“个体户”、师傅带徒弟的困局中;要把自己变成决策者,学会从大局视角审视和思考团队方向性问题;把自己变为协调者,做好中层主管之间、主管与属员之间的润滑剂;把自己定位成团队最核心的人力资源管理者,承担团队规划、指导、发展和管理的责任。属员的成长,人才的招募、培训与职业生涯规划等工作都应由主管来担当。

择贤才而用,应知取舍。在“个人精力终归是有限的”这个前提条件下,我们应面对一个事实:并不是所有的人我们都要用。虽然有些增员理论讲,任何人都有成为优秀营销伙伴的潜力,但因为性格、素质、能力、意愿等原因综合影响,一定有些人是不适合留在团队中的,这里没有谁对谁错,只是不合适。

对于用过各种方法依然难以留存的伙伴,我们只能坚决放弃。对于保留下来的伙伴,就要手把手去辅导,这需要主管投入巨大的经历和耐心,所以必须有所择,有所弃。

凡是有清醒的发展思路、明确知道团队经营方向的主管,都应该保持团队精干、凝聚、向上的良好状态。人不求多,更重要的是每个决策都能够被有效地贯彻。与其一堆人迟滞在各处,只待主管来辅导、引领,还不如走精兵发展道路,留一个成一个。

学习提高管理水平,鼓励中层成长。在团队管理实践中,主管应充分重视和尊重中层主管的作用。主管与中层应时刻保持一个共识:团队平台是大家的,一荣共荣,各个小团队也是主管们自己开创的事业,也有自己的未来。在团队重要事项上,主管要鼓励中层参与协商,最后做出集体决策,同时主管要勇于担当相应的决策责任,让中层主管看到问题所在,主动寻找解决方案。

找准主管的自我定位。团队创业发展不同阶段,团队主管的职能定位是不一样的。创业之初必须能自己冲杀,身先士卒把业务做出来;发展中期主要精力要转向辅导、培训、督导;直到后期建多层组织架构,团队不断扩大,转型成为管理管理者的人。这个过程,要求团队主管要始终坚定决心,不断重新定位自己,不断攀上新台阶。许多团队主管发展到中期后劲乏力,几年后就停滞在某一个水平上难以突破,而所停之处就是他不再成长的位置。

对于团队的创始人,最重要的资源是时间。团队的发展维系于创业人一身,真正全程创业核心带头人只有一个,也是最后一个。创业者要不断提升自己,不让自己落后于团队的成长进步,才能让团队永葆旺盛的前进动力,不断攀登新的高峰。